Vì sao cần cải tiến nghiệp vụ? | Miichisoft,.Jsc và cải tiến nghiệp vụ

Các bạn cảm nhận mức độ cần thiết của cải tiến nghiệp vụ đến đâu? Có người cảm thấy cần thiết nhưng chưa đến mức phải hành động, có người nghĩ mình đã cải tiến đủ rồi, và cũng có người đang cố gắng cải tiến nhưng vẫn chưa thành công. Hôm nay, chúng tôi muốn chia sẻ vì sao cải tiến nghiệp vụ là cần thiết và nó phục vụ mục đích gì.

1. Nhìn lại lịch sử để thấy rõ rủi ro

Cải tiến nghiệp vụ có thể coi là phương tiện tạo ra con người và thời gian để xây dựng một tổ chức có thể chịu đựng được thế giới luôn biến động. Trước khi bàn về sự cần thiết của phương tiện này, hãy cùng nhìn lại một chút lịch sử xem thế giới đã thay đổi như thế nào từ quá khứ đến hiện tại.

Trong giai đoạn tăng trưởng kinh tế cao độ của Nhật Bản (19 năm, từ 1955 đến 1973), làm ra sản phẩm gì cũng bán được. Ngay cả trong giai đoạn tăng trưởng ổn định sau đó (1973-1984) và giai đoạn kinh tế bong bóng (1986-1991), kinh tế Nhật Bản vẫn khởi sắc, tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới là có lãi – ví dụ như "Walkman" của Sony hay "Famicom" của Nintendo. Tuy nhiên, khi bong bóng kinh tế vỡ, Nhật Bản bước vào thời kỳ được gọi là "30 năm đã mất". Trong giai đoạn này, phần lớn doanh nghiệp Nhật Bản từng thống trị top đầu bảng xếp hạng vốn hóa thị trường toàn cầu trước khi bong bóng vỡ đã biến mất.

Từ năm 2000, lối sống và tư duy con người đã thay đổi hoàn toàn: người xem chuyển từ tivi sang các nền tảng theo yêu cầu như YouTube, Amazon Prime, Netflix, và sự xuất hiện của iPhone đã biến điện thoại phổ thông thành smartphone. Phương thức liên lạc cũng chuyển từ gọi điện sang chat văn bản nhờ sự xuất hiện của LINE.

Rồi đại dịch COVID-19 đã làm thay đổi toàn bộ xã hội một cách mạnh mẽ. Khi mọi người hạn chế ra ngoài, thời gian sử dụng internet tăng vọt, nhu cầu "ở nhà" thể hiện rõ rệt: chỉ trong 3 tháng từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2020, Netflix đã có thêm hơn 10 triệu thuê bao mới.

Khi việc đi làm giảm, nhu cầu mua sắm để chuẩn bị môi trường làm việc tại nhà tăng lên, tỷ lệ sử dụng dịch vụ giao hàng tăng mạnh. Bên cạnh đó, trong khi lượng khách đến nhà hàng giảm mạnh, những cửa hàng không kịp bắt xu hướng mang đi/giao hàng đã phải đóng cửa. Ngành du lịch và hàng không, vốn đầu tư đón đầu nhu cầu inbound trước thềm Olympic Tokyo, đã chịu thiệt hại nặng nề; theo số liệu của Bộ Đất đai, Hạ tầng, Giao thông và Du lịch Nhật Bản, số lượng hành khách hàng không quốc tế năm tài khóa 2020 chỉ còn 1,9 triệu người, giảm còn khoảng 1/50 so với con số 94,93 triệu người của năm trước đó.

Bước sang năm 2022, tình hình càng hỗn loạn. Hạn chế COVID-19 được nới lỏng khắp thế giới, cổ phiếu Netflix lao dốc, khoảng cách dân chủ-chuyên chế nới rộng, Nga tấn công Ukraine. Ngay khi cần hợp tác giải quyết SDGs và biến đổi khí hậu, một thế giới chia đôi lại ập đến cùng giá năng lượng leo thang, cộng thêm yên yếu, giá cả tăng, lương trì trệ.

Nhìn lại lịch sử, tốc độ thay đổi của thế giới ngày càng nhanh qua từng năm. Nhu cầu khách hàng cũng đa dạng hóa, khiến việc xác định persona hay nhu cầu cụ thể rất khó khăn. Thuật ngữ VUCA (Volatility-biến động, Uncertainty-bất định, Complexity-phức tạp, Ambiguity-mơ hồ) ra đời để mô tả sự phức tạp này. Trong thời đại đó, tổ chức cần chuyển đổi để sinh tồn, và chuyển đổi cần con người, thời gian để hoạch định chiến lược. Như đã nói, cải tiến nghiệp vụ là phương tiện tạo ra con người và thời gian đó – bước đầu tiên để hình thành tổ chức bền vững.

2. 3 năng lực cần có để xây dựng tổ chức có thể sinh tồn

Theo quan điểm của tác giả, để xây dựng một tổ chức có thể sinh tồn, cần chuẩn bị 3 năng lực. Một là "năng lực hình dung tương lai", hai là "năng lực thích ứng với thay đổi", và ba là "ý chí vượt qua khủng hoảng".

"Năng lực hình dung tương lai" là khả năng dựa vào tình hình hiện tại và xu hướng ngành để tưởng tượng thế giới sẽ thay đổi ra sao trong tương lai – đây là "sức mạnh tấn công" giúp tạo ra ý tưởng kinh doanh mới và chuyển đổi tổ chức để chuẩn bị cho những sự việc có thể xảy ra. Để có năng lực này, không chỉ cần liên tục theo dõi xu hướng thế giới mà còn phải sớm nhận ra những thay đổi lịch sử, cảm xúc con người, giá trị quan. Ngoài ra, cần có góc nhìn bao quát, biết liên hệ cả những việc tưởng như không liên quan đến ngành mình vào chính công việc kinh doanh của mình.

"Năng lực thích ứng với thay đổi" là khả năng nhanh chóng nắm bắt tình hình và thay đổi tư duy khi có sự việc bất ngờ xảy ra như COVID-19. Ví dụ, tỷ lệ sử dụng làm việc từ xa (telework) đã tăng vọt sau tuyên bố tình trạng khẩn cấp lần đầu (ngày 7/4/2020), từ 17,6% lên 56,4% (theo Sách trắng Thông tin - Truyền thông năm tài khóa 2021). Nhiều doanh nghiệp đã tận dụng làn sóng hạn chế đi làm và áp dụng telework này để chuyển hướng hoạt động lấy telework làm trung tâm và thu nhỏ văn phòng. Ví dụ, ứng dụng tin tức Gunosy đã chuyển sang văn phòng chia sẻ (shared office) từ tháng 6/2021, vừa giảm chi phí văn phòng vừa tận dụng tốt ưu điểm của cả telework lẫn làm việc tại văn phòng. Tốc độ ra quyết định để thực hiện những điều chỉnh như vậy chính là điều mà "năng lực thích ứng với thay đổi" đòi hỏi – nói cách khác, đây là năng lực mà những người gần với ban lãnh đạo cần có.

Năng lực thứ ba, "ý chí vượt qua khủng hoảng", chỉ sự đoàn kết của tổ chức. Người ta thường nói rằng khi công ty rơi vào khủng hoảng quản trị, những nhân viên giỏi nhất thường là người nhận ra sớm nhất và rời đi. Theo khảo sát của En Japan – đơn vị vận hành trang tìm việc cao cấp "Middle no Tenshoku" dành cho nhóm 30-40 tuổi (khảo sát 2.350 người từ 35 tuổi trở lên), lý do chuyển việc số 1 là "lo lắng về tương lai công ty". Chính trong khủng hoảng thực sự, nhân viên cần đoàn kết để cùng vượt qua, nhưng điều đó trở nên bất khả thi khi nhân viên giỏi lần lượt rời đi. Làm sao để tăng số nhân viên chọn cảm giác ý nghĩa khi vượt qua khủng hoảng thay vì nỗi lo về tương lai công ty, đó cũng là kỹ năng mà nhà quản lý cần có.

3. Cải tiến nghiệp vụ là phương tiện chuyển đổi thành tổ chức bền vững

Để có được 3 năng lực vừa giới thiệu, trước tiên cần tạo ra thời gian thông qua cải tiến nghiệp vụ (chủ yếu là nâng cao hiệu suất) và loại bỏ gánh nặng thể chất, tinh thần cho người lao động. Khi bị công việc và thời gian cuốn đi, sẽ không nảy sinh ý tưởng cải thiện công ty, tổ chức sẽ rơi vào vòng xoáy tiêu cực chỉ mãi lặp lại công việc như cũ. Cách duy nhất để tránh vòng xoáy tiêu cực này là tạo ra khoảng thời gian dư dả.

Sau đó, cần suy nghĩ cách sử dụng thời gian đã có để xây dựng 3 năng lực này. Nên dành thời gian cho "năng lực hình dung tương lai" và "năng lực thích ứng với thay đổi" vào việc thu thập thông tin, tiếp nhận input, rèn kinh nghiệm và trực giác; còn "ý chí vượt qua khủng hoảng" nên dành thời gian cho team building và giao tiếp. Hơn nữa, "tầm nhìn" chuyển đổi chính là kim chỉ nam dẫn dắt tất cả theo một hướng, và việc chỉ ra tầm nhìn đó cũng là trách nhiệm của người lãnh đạo.

4. Tổng kết

Tóm lại, để chuyển đổi thành tổ chức bền vững, cần hướng tới "tầm nhìn chuyển đổi" và trang bị 3 năng lực: "năng lực hình dung tương lai", "năng lực thích ứng với thay đổi", "ý chí vượt qua khủng hoảng" – và "cải tiến nghiệp vụ" chính là phương tiện để đảm bảo con người và thời gian cần thiết cho việc đó.

Nếu bạn chưa từng nghĩ đến từ "chuyển đổi", chưa nhìn thấy tương lai của công ty, cảm thấy mình chưa bắt kịp xu hướng thế giới, hay cảm thấy đội ngũ chưa đồng lòng – chỉ cần một trong số đó đúng với bạn, hãy thử cân nhắc xây dựng ý thức cải tiến nghiệp vụ.