Bài học cải tiến quy trình từ màn tái thiết của JAL | Cải thiện nghiệp vụ cùng Miichisoft, JSC

Tháng 1 năm 2010, JAL phá sản với khoản nợ 2,3 nghìn tỷ yên. Dưới sự lãnh đạo của ông Kazuo Inamori — người đã nhiều lần từ chối trước khi nhận lời đề nghị của chính phủ để đảm nhận chức chủ tịch không lương — JAL đã có màn tái thiết ngoạn mục, tạo ra lợi nhuận kinh doanh 180 tỷ yên ngay trong năm tài chính đầu tiên sau phá sản.

Dựa trên cuốn sách "Điều kỳ diệu của JAL" của tác giả Yoshihito Ota (NXB Chichi), bài viết này sẽ giải thích quá trình tái thiết đó dưới góc nhìn cải tiến quy trình.

Câu chuyện tái thiết JAL này chắc chắn không thể kể mà thiếu vai trò của ông Inamori, nhưng vì được giới thiệu ở đây như một case study về cải tiến quy trình, chúng tôi xin phép được viết một cách khách quan nhất có thể, đồng thời vẫn giữ trọn sự tôn trọng dành cho ông.

1. Thách thức khi bắt đầu tái thiết

Khi ông Inamori và các cộng sự bắt tay vào tái thiết, văn hóa doanh nghiệp của JAL là chủ nghĩa hợp lý hóa dựa trên quy trình sổ tay (manual), với mục tiêu cung cấp cùng một chất lượng dịch vụ cho mọi khách hàng. Sau vụ tai nạn chuyến bay 123 năm 1985, công ty đã thực hiện việc bảo dưỡng quá mức, bất chấp hiệu quả kinh doanh, dưới danh nghĩa "an toàn là trên hết." Thêm vào đó, giá vé thay đổi theo ngày bay, có cả cơ chế dặm bay (mileage), khiến cơ cấu giá vé quá phức tạp và khó có được số liệu chính xác — nên công ty gần như không hề được quản lý dựa trên số liệu.

Trước mục tiêu lợi nhuận kinh doanh 10%, nhân viên tuyến đầu phản ứng, cho rằng đó là "điều chưa từng có trong ngành hàng không." Ngay cả nỗ lực cắt giảm chi phí cũng bắt đầu từ việc cắt giảm dịch vụ khách hàng, xuất phát từ tâm lý muốn bảo vệ quyền lợi đã có của chính mình.

Ngoài những điều trên, còn nhiều vấn đề khác, nhưng có thể tóm tắt lại thành các thách thức sau.

• Dịch vụ khách hàng bị đồng nhất hóa do quá coi trọng sổ tay quy trình
• Bảo dưỡng quá mức để ưu tiên an toàn
• Thiếu ý thức "quản lý bằng số liệu"
• Định kiến "lẽ thường của ngành hàng không"
• Ưu tiên duy trì quyền lợi đã có của nhân viên
• Ưu tiên cắt giảm chi phí dịch vụ khách hàng

Trong số các thách thức này, lớn nhất có thể nói là văn hóa doanh nghiệp quá phụ thuộc vào sổ tay quy trình. Tất nhiên, việc "quản lý bằng số liệu" cũng rất quan trọng, nhưng đó chỉ là một phương tiện, và sẽ vô nghĩa nếu không thể thu thập được số liệu chính xác. Ở khía cạnh đó, vấn đề lớn hơn chính là việc sổ tay quy trình cản trở hành động chủ động của con người.

Hơn nữa, định kiến "lẽ thường của ngành hàng không" cũng là một rủi ro lớn. Như sẽ trình bày sau, trong trường hợp của JAL, dù có định kiến này, nhờ đội ngũ nhân viên tuyến đầu ưu tú nên vẫn có thể thay đổi một cách thuần thục, nhưng nhìn chung, định kiến "lẽ thường của ngành" như vậy có thể trở thành rào cản lớn trong cải tiến quy trình.

2. Các biện pháp đối với thách thức

Trước tiên, đội ngũ bắt tay vào cải cách văn hóa doanh nghiệp. Trước khi cải cách bắt đầu, nhân viên tuyến đầu cũng đã có ý thức rằng cách làm cũ là sai. Vì vậy, đội ngũ tin rằng việc truyền đạt rõ ràng vai trò của người lãnh đạo sẽ giúp tổ chức trở thành một tổ chức có thể thay đổi, nên đã bắt đầu từ việc đào tạo lãnh đạo. Sau đó, họ bắt tay vào xây dựng Triết lý (Philosophy) — có thể nói là tinh túy trong tư tưởng của ông Inamori.

Triết lý này thường được gọi là "triết học," nhưng những gì ông Inamori truyền đạt có thể coi là kim chỉ nam hành động, giúp bất kỳ ai cũng có thể dễ dàng hiểu và tiếp thu, để lựa chọn điều đúng đắn với tư cách là một thành viên của công ty. Hình mẫu lý tưởng về việc là một thành viên của JAL này đã được giáo dục triệt để và xuyên suốt, không chỉ cho các lãnh đạo được đào tạo mà cho toàn bộ nhân viên, kể cả nhân viên phi chính thức mặc đồng phục JAL và nhân viên của nhà thầu. Nhờ đó, một tổ chức vốn bị phân mảnh theo chiều dọc đã hình thành ý thức chung là "một thành viên của JAL" thông qua Triết lý này.

Tiếp theo, đội ngũ bắt tay vào xây dựng ý thức làm chủ. Mục đích ở đây là để mỗi người có thể hành động theo ý thức của bản thân dựa trên Triết lý, mà không phụ thuộc vào sổ tay quy trình. Cùng với đó, việc minh bạch hóa chi phí giúp mỗi người có ý thức về chi phí, chuyển từ tư duy "bảo vệ quyền lợi đã có" sang tư duy "làm sao để cắt giảm chi phí nhằm vượt qua khủng hoảng."

Không chỉ ý thức cắt giảm chi phí, ý thức muốn nâng cao dịch vụ khách hàng và làm sao để tăng doanh thu cũng lan tỏa đến toàn thể nhân viên, nhờ đó hiện thực hóa được nguyên tắc "tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí" mà ông Inamori đề xướng.

Tóm lại, nhờ Triết lý, "công ty nên làm gì, điều gì là đúng đắn" đã trở thành nhận thức chung, thúc đẩy sự thay đổi tư duy bắt đầu từ đội ngũ lãnh đạo, đồng thời việc giáo dục xuyên suốt cho một tổ chức vốn bị phân mảnh theo chiều dọc đã giúp các bộ phận hiểu nhau hơn. Trước đây, do thiếu giao lưu giữa các bộ phận, tồn tại tâm lý tiêu cực rằng "bảo vệ quyền lợi của mình = không bị thiệt." Nhưng khi sự thấu hiểu giữa các bộ phận sâu sắc hơn, mọi người thấy được nỗ lực và vất vả của nhau, từ đó tinh thần hợp tác dần hình thành.

Hơn nữa, thay vì bị ép buộc làm những công việc như robot theo sổ tay quy trình, nhân viên đã có được một năng lực quý giá: khả năng tự phán đoán và hành động, dựa trên kim chỉ nam là Triết lý, với tư cách vừa là thành viên công ty vừa là một cá nhân.

3. 3 năng lực để xây dựng tổ chức "sống sót", nhìn từ case study này

Hãy cùng xem "3 năng lực cần có để xây dựng tổ chức sống sót" đã nêu ở trên được thể hiện như thế nào qua case study tái thiết JAL này.

Trước tiên là năng lực thứ nhất, "khả năng hình dung tương lai". Dù là một tổ chức được cho là không thể tái thiết và chắc chắn sẽ phá sản lần hai, tôi cho rằng ông Inamori cùng những người tham gia tái thiết vẫn tin tưởng rằng, để giữ vị thế cạnh tranh với tư cách là một hãng hàng không Nhật Bản, xã hội chắc chắn sẽ cần đến JAL, và với đội ngũ nhân viên ưu tú, nếu thay đổi được văn hóa doanh nghiệp thì việc tái thiết hoàn toàn không phải là bất khả thi.

Năng lực thứ hai, "khả năng thích ứng với thay đổi", có thể thấy rõ qua việc cải cách văn hóa doanh nghiệp, nhưng dường như tổ chức JAL vốn đã có sẵn năng lực này. Từ một văn hóa doanh nghiệp vốn thấm nhuần tư tưởng tuân thủ như quân đội, đề cao sổ tay quy trình tuyệt đối, việc dẫn dắt từng người có ý thức làm chủ và tự phán đoán, hành động đúng đắn với tư cách thành viên công ty dường như đã khiến sự thay đổi diễn ra một cách tự nhiên.

Tác giả cũng đã nhiều lần trò chuyện với những người ở các hãng hàng không khác, và nhận thấy họ hầu như không có định kiến cố hữu, sẵn sàng làm theo điều đúng đắn ngay cả khi khác với ý kiến của bản thân. Có lẽ chính đặc thù ngành hàng không — không tiếc công sức vì sự an toàn — đã nuôi dưỡng "khả năng thích ứng với thay đổi" này.

Cuối cùng là "khả năng vượt qua khủng hoảng". Điều này hẳn không cần phải nói nhiều, trước hết phải kể đến việc giáo dục Triết lý được thực hiện triệt để không chỉ cho nhân viên chính thức mà cả nhân viên phi chính thức, nhân viên nhà thầu — tức toàn bộ những người liên quan đến JAL. Nhờ đó, từng ngóc ngách của tổ chức đều hiểu rõ mình cần làm gì với tư cách là một thành viên của JAL, xây dựng được hạ tầng giúp toàn công ty đồng lòng ứng phó với khủng hoảng.

Khi hạ tầng vượt qua khủng hoảng này được thiết lập, việc minh bạch hóa chi phí giúp từng nhân viên có ý thức cắt giảm chi phí, tự suy nghĩ làm sao để nâng cao giá trị dịch vụ khách hàng, hành động thế nào để tăng doanh thu. Dù thành quả của mỗi cá nhân có thể nhỏ, nhưng nếu cộng dồn thành quả của 32.000 nhân viên vào thời điểm đó, chắc chắn sẽ là một con số đáng kể.

Kết quả là, công ty đã tạo ra lợi nhuận kinh doanh 180 tỷ yên trong năm đầu tiên, 200 tỷ yên trong năm thứ hai, và niêm yết trở lại vào ngày 19/9/2012.

Tuy nhiên, do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 từ năm 2020, công ty đã rơi vào tình trạng thua lỗ lần đầu tiên kể từ khi niêm yết trở lại, trong báo cáo tài chính năm kết thúc tháng 3/2021. Văn hóa doanh nghiệp thường dễ trở nên hình thức theo thời gian, khiến việc duy trì trạng thái tốt ngày càng khó khăn. Việc luôn ý thức cải tiến quy trình và không để ngọn lửa cải cách, cải tiến bị dập tắt là điều vô cùng quan trọng.

JAL đã từng hiện thực hóa cuộc tái thiết được cho là bất khả thi, và ngọn lửa cải cách, cải tiến vẫn còn đó, dư địa tăng trưởng vẫn còn rất nhiều. Chúng tôi mong rằng JAL sẽ không quên tinh thần ban đầu của quá trình tái thiết, và với tư cách là huyền thoại phục hồi doanh nghiệp, sẽ tiếp tục vượt qua cả cuộc khủng hoảng do đại dịch lần này.

Liên hệ về bài viết này