組織変革に向けた業務改善の進め方 | Miichisoft,.Jsc と株式会社 業務の改善

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ここまで業務改善を行う理由として、混沌とした時代を生き残る組織に変革することが必要であるという点と、経営破綻したJALの再建という事例から、生き残る組織に変革するための3つの力を解説してきました。最終章となる今回は、具体的に生き抜く組織を作るためにどのような手順が必要なのか?を解説していきます。 以前、業務改善(主に業務効率化)は、刻々と変化する世の中の状況に耐えうる組織を作るための、人と時間を生み出す手段であると言いました。この人と時間を生み出すことで、JALの事例であげたような組織全体の意識改革や企業文化の変革へそのリソースを注力することができます。では、どのように業務効率化を進めるべきなのでしょうか。 1. 業務分析から課題と解決策を導き出す まず、必要となるのは現在の事業の業務分析です。業務分析は、事業がどのように回っているのかをヒト・モノ・カネの視点で詳細に把握することが根幹にありますが、大事なのはそこから課題を言語化していくことにあります。課題を言語化することで、その課題をどう解決していくべきかを考えることができるからです。 例えば、最近話題になったコロナ感染者の全数把握を例にすると、課題としては「すべての患者の名前や発症日、連絡先などを保健所に報告する必要があった」ことが指摘されていましたが、一方で感染者の情報把握・管理支援システムである「HER-SYS(ハーシス)」への入力項目が多く、その作業に相当な労力が必要なことも伝えられています。 この場合、解決策としては2つ考えられ、一方は政府が取った「65歳以上の高齢者や入院が必要な人などに限定する」という方法、もう一方は「入力の手間を最小限にする方法」です。医療機関としては、データを「HER-SYS」に入力するというのは本来注力すべき仕事ではないため、理想は「65歳以上の高齢者や入院が必要な人などに限定する」ことに加えて「入力の手間を最小限にする方法」も取り入れて、労力と時間を削減することになります。65歳以上に限定することは、単純に入力数が減るだけなので、そこで準備が必要な設備等はありません。 では入力の手間を省くにはどうすればよいでしょうか?考えられるのは、患者が名前や症状など記入する用紙をスマートフォンで入力するような仕様に変更することであったり、マイナンバーカードによるICデータの読み取り、紙を使う方式であったとしても情報が記入された用紙のスキャンとOCRによる自動的なデータ化、などではないでしょうか。医療制度や法律による導入ハードルの検討については本内容の主旨から外れますので割愛しますが、テクノロジーを駆使して入力の手間を極限まで排除してあげることで、患者数の把握という目的を維持しつつ、労力と時間を最小限に抑えることが可能になります。 今述べた「コロナ感染者数の全数把握」の例では、「入力件数が多すぎること」と「入力自体に時間と手間がかかる」というのが課題となり、「65歳以上の高齢者や入院が必要な人などに入力を限定する」ことで前者の課題を、「入力の手間を最小限にする」ことで後者の課題を解決するという方針を描くことができました。 2. ITベンダーとのコミュニケーションが大きな障壁 いま話したように、人と時間を生み出すためには、事業の業務分析により、今現在対峙している状況から課題と解決策を導き出すことが必要となり、解決策の多くはテクノロジーの利用が不可欠となります。 つまり、変革のための業務改善(主に業務効率化)における手順とは、大まかに言うと以下のようになります。 そして、上記にある1.と2.の部分は業務改善コンサルタントの仕事であり、3.の部分はシステム開発会社などITベンダーの仕事なのです。 しかしながら、上記1.2.と3.の間には大きな障壁があります。 通常、1.2.は「要件定義」にあたる部分とされ、3.は「システム開発」や「ツール導入」のように表現されます。この「要件定義」と「システム開発」&「ツール導入」の間には「ユーザーとなる企業が正確に欲しいものを伝え、ITベンダーがきちんとそれを理解する」というコミュニケーションが発生します。 このコミュニケーションに失敗すると、希望通りの機能が満たされていなかったり、必要のないツールに費用を払い続けるような事態に発展します。そのような事態を防ぐため、大手企業では自社でエンジニアを抱えて企画と開発をシームレスに進めようという動きが見られますが、そこまで資金力がない中小企業では、必ずこのコミュニケーションの壁に直面すると言えるでしょう。 実際に筆者も20年以上システム開発会社に従事してきましたが、このコミュニケーションの障壁によってシステム導入後も業務が改善しないという状況を何度も見てきました。この事態を打開するには、ITベンダーと連携して密接なコミュニケーションを取り、業務改善の観点から目的や課題、解決策に至るまで詳細にユーザー企業の担当者と一緒に詰めて要件定義を明確にできるブリッジ役の存在が必要不可欠です。 3. まとめ 3回に渡り解説してきました「業務改善」についてまとめると以下のようになります。 4. 要件定義からシステム開発までシームレスに提供 筆者が代表を務める株式会社 業務の改善では、Miichisoft と連携して皆さんの会社のブリッジ役を担っていきます。業務改善コンサルタントとしての 株式会社 業務の改善 と、ITベンダーとしての Miichisoft が手を組むことにより、人と時間を生み出すための価値あるシステムを提供することができ、皆さんの会社がその先の企業文化の変革に注力することで、変化の時代に生き残るための組織、つまりサスティナブルな企業へ生まれ変わることができると信じています。 問い合わせ・ご相談 ※問い合わせ情報等をここに記載 本件に関するお問い合わせ Miichisoft,.Jsc と株式会社 業務の改善 メール:  sales@miichisoft.com TEL:   (+81) 3-6555-3368

JALの復活劇から紐解く業務改善事例 | Miichisoft,.Jsc と株式会社 業務の改善

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2010年1月に2兆3千億円の負債を抱えて倒産したJALは、政府からの度重なる依頼で無給で会長職を受託した稲盛和夫氏のリーダーシップにより、倒産翌期には1800億円の営業利益を出すという劇的な再建を果たしました。 この復活劇の経緯を大田嘉仁著「JALの奇跡」(致知出版社)より業務改善の切り口で解説したいと思います。 このJAL再建の舞台裏には稲森さんの力なしには語れないと思いますが、ここでは業務改善の事例として紹介するため、稲森さんに敬意を払いつつ、敢えて客観的な視点で書かせていただきます。 1. 再建着手時の課題 稲森さんらが再建に着手されたとき、JALの企業文化はマニュアル主体の合理化主義であり、全てのお客様に同じ品質のサービスを提供することを目指していました。1985年に起きた123便の墜落事故の後、安全第一の名のもとに採算度外視の過剰整備が行われていただけでなく、フライト日を基準に価格が変動したり、マイレージという仕組みがあったりと、複雑な運賃体系から正確な実績を出すのが難しいという理由で、数字による経営が行われていませんでした。 10%の営業利益目標に対して、現場は「航空業界の非常識」として反発し、経費削減においても、自分たちの既得権益を守ろうという考え方から、顧客サービスの削減から手を入れているような状況でした。 上記以外にもありますが、まとめると以下のような課題が存在していました。 これらの課題のうち、一番大きな課題はマニュアル重視の企業文化だと言えます。もちろん、数字による経営というのもとても大事なのですが、数字による経営は手段になりますので、正確な数字を集めることができなければ意味がなくなってしまいます。その点では、マニュアルにより自主的な行動が妨げられてしまっていることのほうが課題としては大きいのです。 更には航空業界の常識というバイアスも大きなリスクとなります。後述しますが、JALの場合、このバイアスがあっても現場の人たちが優秀であったがために素直に変革できたのですが、一般的にはこの業界の常識というバイアスは業務改善において大きな障壁となりえます。 2. 課題に対する対策 まずは、企業文化の変革から取り組みます。変革に先立ち、現場の人たちにも今までのやり方は間違っているという意識がありました。そこで、リーダーのあり方をきちんと伝えることで、変革できる組織に生まれ変わると考え、リーダーの育成から取り組みました。そして、稲森さんの真髄とも言えるフィロソフィの策定に取り掛かります。 このフィロソフィというのは、一般的に「哲学」とも言われますが、稲森さんが伝えるフィロソフィは企業の一員として正しいことを選択するための、誰もが素直に理解・吸収できる行動指針と言って良いと思います。このJALの一員としてあるべき姿は、育成したリーダーを始め、全ての従業員、ひいてはJALの制服を着る非正規雇用社員や委託先の社員にまで、横断的に徹底して教育しました。これにより、縦割りで分断された組織にフィロソフィという「JALの一員」としての共通意識が生まれたのです。 続けて経営者意識の醸成に着手します。こちらは、マニュアルに頼らず、一人ひとりが経営者意識を持つことにより、フィロソフィにもとづいて自らの意識で行動できるようにすることが目的です。加えて経費の見える化を実施することにより、一人ひとりがコストに対する意識を持つようになり、既得権益を守るという考えから危機を乗り越えるためにどうやったらコストを削減できるかという意識に変革することができました。 コスト削減の意識だけでなく、顧客サービスの向上を目指し、どうすれば売上を伸ばすことができるか?という意識も従業員全てに浸透したことで、稲森さんが提唱する「売上を最大に、経費を最小に」を実現できたのです。 まとめますと、フィロソフィにより、「自社としてすべきこと、正しいことはなにか?」が共通認識となり、リーダー層から意識改革を行うと同時に、縦割りだった組織に対し横断的に教育を実施していったため、他部門間における理解が進みました。今までは、他部門間の交流がなかったために、「自分たちの既得権益を守ること=損をしないこと」というネガティブな意識がありましたが、他部門に対する理解が深まるにつれて、お互いの苦労や努力も垣間見え、協力する意識が芽生えていったのだと考えます。 更に、会社としてマニュアルによるロボットでもできるような作業を強いられるのではなく、フィロソフィという企業の一員として、さらには一人の人としての行動指針を得ることにより、自らが判断をして動けるように、価値ある能力を手に入れることができたのであると思います。 3. 事例から見る、生き残る組織をつくるための3つの力 先に述べた、「生き残る組織をつくるために、備えるべき3つの力」がこのJAL再建の事例でどのように解釈できるかを見ていきましょう。 まず、一つ目の「未来を想像する力」ですが、再建不可能、二次破綻必死と言われた組織にも関わらず、日本の航空会社として競争関係を保つために、必ず世の中から必要とされるということだけでなく、優秀な従業員が集まっていて、企業文化を変革させれば再建も不可能ではないという信念が稲森さんはじめ再建に携わった方々にあったことだと思います。 二つ目の「変化に対応できる力」は、企業文化の変革を実施したことが挙げられますが、元々JALという組織にはその力が備わっていたと考えられます。そもそもマニュアル至上主義により、軍隊のように従うことが正しいという企業文化が染み付いていたところに、一人ひとりが経営マインドを持ち、企業の一員として正しいことを自らの判断で行えるよう導いていったことで、自然に変化していったように感じるからです。 筆者も他の航空会社の人たちと何度もお話したことがありますが、皆さん固定観念がなく、自分の意見が違っていても正しいことには素直に従うという印象がありました。航空業界という仕事柄、安全のためには努力を惜しまないという姿勢が「変化に対応できる力」を養っているのかもしれません。 最後は「危機を乗り越えようとする力」です。こちらは言うまでもないことかと思いますが、まずは正社員のみならず、非正規雇用社員、委託先の社員に至るまで、JAL関係者全員に対するフィロソフィ教育を徹底したことが挙げられます。これにより、組織の隅々にまでJALという企業の一員として何をすべきかが明確になり、文字通り全社一丸となって危機に対応できるインフラが築けました。 この危機を乗り越えるためのインフラが整うと、経費の見える化により、社員一人ひとりがコスト削減を意識するようになり、どうすれば顧客サービスの価値が向上するか、売上を上げるためにはどう行動すべきかなど、自発的に考えるようになります。一人ひとりの成果が仮に少なかったとしても、当時32,000人いた従業員全ての成果を集めると相当な金額になるはずです。 その結果、1年目には1800億円、2年目には2000億円という営業利益を生み出し、2012年9月19日に再上場を果たしたのです。 しかしながら、2020年からの新型コロナウィルス蔓延の影響で、2021年3月期の決算では再上場以来の赤字に転落。企業文化は時間が経つにつれて形骸化し、良い状態を保つことが難しくなってきます。常に業務改善を意識し、変革・改善の火を絶やさないことが重要です。 JALも不可能だと言われた再建を実現し、変革・改善の火種は残っており、まだまだ成長は見込めるはずです。再建のときの初心を忘れず、企業復活のレジェンドとして、今回のコロナ禍における危機も乗り越えて欲しいと思います。 本件に関するお問い合わせ

なぜ業務改善が必要なのか?| Miichisoft,.Jsc と株式会社 業務の改善

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皆さんは、業務改善の必要性をどの程度感じているでしょうか?なんとなく必要性は感じているけど行動に移すほどではないと感じている方もいれば、業務改善は十分できていると思う方もいると思います。中には業務改善をしようと努力しているけど、どうもうまくいかないという方もいるのではないでしょうか。今日はまず業務改善がなぜ必要なのか、何のために進めるのかについて、お話したいと思います。 1. 歴史を紐解くとリスクが見えてくる 業務改善は、刻々と変化する世の中の状況に耐えうる組織を作るための、人と時間を生み出す手段と言えます。この業務改善という手段の必要性を語るにあたり、まずは過去と現在で世の中がどう変化してきたか、歴史を軽く紐解いてみましょう。 日本における高度経済成長期(1955年~1973年までの19年間)はモノを作れば何でも売れる時代でした。その後の安定成長期(1973年~1984年)、バブル経済期(1986年〜1991年)においても日本経済は好調で、新しい商品・サービスを生み出せば儲かっていた印象を皆さんお持ちだと思います。事実、この時期にヒットした商品としてソニーの「ウォークマン」や、任天堂の「ファミコン」などが挙げられます。しかしながら、バブル経済が崩壊し、日本は失われた30年と呼ばれる時代に突入します。この間、バブル崩壊前には世界時価総額ランキングで上位を独占していた日本企業の殆どが、その姿を消してしまいました。 2000年以降は人々の生活様式や考え方も一変し、テレビは YouTube や アマゾンプライム、Netflix などのオンデマンドへとユーザーが移りはじめ、電話は iPhone の登場でガラケー(フィーチャーフォン)からスマートフォンに様変わりました。コミュニケーション手段も LINE の登場などで電話主体からチャットなどテキスト主体に変化しています。 そして、コロナ禍によって社会全体が劇的に変化しました。行動が自粛されたことにより、インターネットの利用時間が大幅に増え、2020年4~6月のわずか3ヶ月で Netflix の会員数が1000万人以上も増加するなど、巣ごもり需要が顕著に出ました。 出勤が減少する代わりに自宅での仕事環境を整えるためモノの需要が増え、宅配サービスの利用率が急激に伸びました。また、外食産業は来店者数が激減する中、テイクアウトやデリバリーの波に乗り遅れた店舗は閉店に追いやられる事態も生まれています。東京オリンピック開催に向けたインバウンド需要を見越して投資してきた観光・航空産業は大打撃を受け、国土交通省の資料によると2020年度における海外の国際航空旅客数は190万人と前年度の9,493万人から実に 1/50 の数にまで減少しました。 2022年に入り、更に状況は混沌を極めます。コロナで窮屈に感じていた行動自粛が世界中で次々と緩和され、堅調だった Netflix の株は暴落し、民主主義と専制主義の国家間の溝が大きくなるとともに、ロシアがウクライナを侵攻。SDGsや気候変動問題の解決に向けて、すべての人々が協力していかなければならない時に、世界が二分されるような事態が、エネルギーの高騰とともに押し寄せています。更に円安、物価上昇、賃金停滞など、課題は山積するばかり。 このように歴史を見返すと、年々世の中の状況の変化が目まぐるしくなっていることが理解できると思います。当然、顧客の需要も多様化し、ペルソナの絞り込みも、ニーズの特定も非常に難しくなりました。VUCA(ブーカ。Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)の頭文字からなる言葉で、混沌とした時代を指す)という言葉も生まれ、事業の複雑さを物語りました。このような時代において、会社組織には、今まさに生き残るための変革が必要とされています。そして変革を実現するためには、戦略と戦術を練るための人と時間が必要になります。冒頭でも言いましたが、業務改善は、変革に対応するための人と時間を捻出することが可能な手段です。生き残る組織をつくるため、まずはそれに対応できる人と時間を作ることがサスティナブルな組織を生み出す最初のステップなのです。 2. 生き残る組織をつくるため、備えるべき3つの力 生き残る組織をつくるために、筆者が考える備えるべき力は3つあります。一つは「未来を想像する力」、二つ目は「変化に対応できる力」、そして最後は「危機を乗り越えようとする力」です。 「未来を想像する力」は、現在の世の中の状況や業界の動向から将来どういった世界に変わっていくのかを想像する力であり、新規事業のアイデアの創出や、これから起こりそうな自体に備えて組織を変革させるための “攻めの力“ です。この力をつけるためには、常に世の中の動向をモニターするだけでなく、歴史的な変化や人々の感情の変化、価値観の変化などにいち早く気づく能力が必要となります。また、自社のビジネスに関係したものだけでなく、一見関係ないような物事を自分のビジネスに置き換えて、俯瞰してみてみるような、視座が求められます。 「変化に対応できる力」は、コロナのような予期しない事態が発生した際に、いち早く状況を把握し、頭を切り替えられる力です。例えば一回目の緊急事態宣言(2020年4月7日)で急速に伸びたテレワークの利用率(17.6%から56.4%へ上昇 – 令和3年版情報通信白書より)。出勤自粛とテレワーク導入といった世の中の流れに乗じて、事業をテレワーク主体に切り替え、オフィスを縮小する動きが各社に見られたかと思います。例えば、ニュース配信アプリのGunosy(グノシー)は2021年6月からオフィスをシェアオフィスに切り替えました。オフィスのコストを抑えるだけでなく、テレワークとオフィスワークのメリットをうまく活用した働き方を始めています。このような対応をいかに早く実行できるか、この決断スピードが「変化に対応できる力」に求められます。つまり、この力は経営に近い人たちが持つべき力とも言えます。 三つ目の「危機を乗り越えようとする力」は、組織の団結力を指します。会社が経営危機に陥ったとき、優秀な社員ほど状況を察知し、辞めていくという話も聞きます。30代・40代のハイクラス転職サイト「ミドルの転職」を運営するエン・ジャパンの調査(35歳以上2,350名のユーザーを対象)でも転職理由の1位は「会社の将来に不安がある」でした。本当に危機的な状況こそ、社員が一丸となって乗り越えなければなりませんが、優秀な社員が抜けてしまうとそれもままならなくなります。会社の将来を不安視するよりも、危機を乗り越えるやりがいを選択するという社員をいかに増やせるか、そこも経営者が求められるスキルです。 3. 業務改善はサスティナブルな組織に変革するための手段 今ご紹介した、この3つの力をつけるには、まずは業務改善(主に業務効率化)で時間を作り、そこで働く人が抱えている物理的・精神的課題を取り除いてあげることが必要です。仕事に追われる、時間に追われる、という状況下では、会社を良くしていくための考えやアイデアも生まれず、ひたすら時間を使って今まで通りの業務に終始するという負のスパイラルに陥ります。この負のスパイラルを防ぐ唯一の方法は、余裕の持てる時間を生み出すことしかありません。 そして、確保した時間で3つの力をつける方法を考える必要があります。「未来を想像する力」や「変化に対応できる力」は情報収集、インプット、そして経験と勘を鍛えるための時間に充て、「危機を乗り越えようとする力」はチームビルディングやコミュニケーションに時間を割くようにすると良いです。さらにこれらを一つの方向に導くための羅針盤が変革のための「ビジョン」であり、ビジョンを指し示すのは経営者の責任でもあります。 4. まとめ まとめますと、サスティナブルな組織に変革するには、「変革ビジョン」に向かって、「未来を想像する力」、「変化に対応できる力」、「危機を乗り越えようとする力」という3つの力を備えることが必要であり、そのための人と時間を確保する手段が「業務改善」ということになります。 変革という言葉を意識したことがない、会社の未来が見えていない、世の中の流れに乗れていない気がする、チームの意識がまとまっていないと感じる、など、一つでも身に覚えがある方は、業務改善の意識を持つことを考えてみてください。

MiichisoftはGrowMindとトレーニング協定を締結しました

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Grow Mindは、ビジネスコンサルティングサービスのプロバイダーで、主なサービスは人材育成と質の向上です。Grow MindのスタッフはITO業界で10年以上の経験があり、業界についてよく理解しています。更に専門知識にも精通しているので、ビジネスをする上での問題に専門的かつ丁寧にコンサルティングをしてくれます。 ️Miichisoftは特に学習活動を組織に組み込もうとしており、すべてのメンバーには学習および開発する機会が与えられます。お互いの知識をMiichisoftのスタッフ達内で共有したり、新しい知識の探求も欠かしません。 Miichisoftは、Grow Mindとの研修協力の調印式を正式に行いました。 GrowMindは、コンサルティングサービスを提供するだけでなく、企業の取り組みにも参加して、企業とともに実装プロセスの問題を解決します。 Miichisoftは、専任の専門家チームと共に2022年に急激に成長をすることを約束します。私たちは必ず企業の「テクノロジーコンパニオン」になるにふさわしい最高のソリューションとコンサルティングサービスを提供します。 OKR第一期の立ち上げ

MIICHISOFT – デルタウィンコンサルティングはミイチソフトのアライアンスになりました

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デルタウィンコンサルティングはミイチソフトのアライアンスになりました MIICHISOFT ミイチソフトは2018年に創立され、ITコンサルティングサービスを提供した3年間後どんどん成長してコロナが流行っている2020年に100人の従業員になったなど色々な成功を収めました。その成果をきっかけにアウトソーシング企業だけではなくブロックチェーン開発やモバイルアプリ開発、Webシステム開発などITソリューションを提供する企業になるのを目指しています。 ミイチソフトの最初段階のお客様デルタウィンコンサルティングはそれを実感してミイチソフトをパートナーとして連携することにしました。  デルタウィンコンサルティングは2002年に創立され、主な事業は戦略的経営管理強化、デジタルマーケティング推進支援、組織人材活性化支援などです。デルタウィンコンサルティングの社長はNY上場企業のグループ会社でのCFOとしてのフィナンシャルマネジメント、世界4大会計事務所で、コンサルティング部門の日本責任者、グローバルボードメンバーを経験したことがあり、超優秀な人材です。 ミイチソフトはITコンサルティングをデルタウィンコンサルティングは経営、財務などに関するコンサルティングをお客様に最高のサービスを提供いたします。 これからもよろしくお願い申し上げます! Miichisoft